Tecnologìa

Los nuevos modelos de negocio, no la tecnología, transformarán la industria legal.

Los nuevos modelos de negocio son la clave de la innovación, no las nuevas tecnologías. Esta es la conclusión de un reciente artículo del Wall Street Journal CIO que se basa en el nuevo libro del gurú de los negocios Mark Johnson “Reinvent Your Business Model”. Johnson ofrece varias observaciones convincentes sobre la transformación del negocio: (1) un modelo de negocio es “una representación de cómo un negocio crea y entrega valor para un cliente a la vez que captura valor para sí mismo, de forma repetible;”(2) los modelos de negocio exitosos tienen cuatro elementos interdependientes: la propuesta de valor del cliente, la fórmula de beneficios, los recursos clave y los procesos clave; (3) la mayoría de los nuevos modelos de negocio exitosos provienen de las empresas de nueva creación, que no son empresas bien establecidas; (4) la nueva tecnología por sí sola, sin importar cuán transformadora sea, no es suficiente para impulsar un negocio hacia adelante; (5) el nuevo modelo de negocio, posibilitado por la tecnología, es clave para el éxito o el fracaso de una organización; y (6) muchas empresas exitosas son reacias a arriesgarse y se muestran reacias a aventurarse en los “espacios blancos” (nuevas oportunidades) que requieren nuevos modelos de negocio y conjuntos de habilidades.

¿Cómo se alinea la industria legal con las observaciones de Johnson? ¿Importa si el modelo de negocio -no la tecnología- es el principal motor de la transformación? Respuestas cortas: no muy bien y sí.

La ley se centra en la tecnología, no en los consumidores

La tecnología legal es una historia de buenas y malas noticias. La buena noticia es que la utilidad de la tecnología como herramienta para ayudar a resolver los problemas complejos de la ley, en particular la democratización del acceso a los servicios jurídicos y el mejoramiento de su prestación, es ahora ampliamente reconocida, si no aplicada. Esto ha tenido un profundo impacto en la prestación de servicios legales, que requiere mucha mano de obra y está centrada en los abogados. La tecnología ha impulsado la desagregación de las tareas “legales” y ha transformado la entrega legal de la venta de pericia legal a la pericia legal impulsada por la tecnología y el proceso: el negocio de la ley. Hay un frenesí de “tecnología legal” en todo el mundo; a menudo es difícil separar la publicidad de la realidad. La inteligencia artificial (IA), la cadena de bloques, las plataformas empresariales y el software no reemplazarán a los abogados, pero estas herramientas cambiarán cómo, cuándo, para quién y a qué precio se contratan. También significa que “conocer la ley” es un punto de partida, no un fin para los abogados. Debe ser aumentada con habilidades adicionales – fundamentos de negocios, análisis, gestión de proyectos, “habilidades de la gente”, y colaboración, entre otras.

La preocupación de Law por la tecnología desvía la atención de su valor real: permitir que los nuevos modelos de negocio se ajusten mejor a las necesidades de los clientes y les sirvan. El enfoque de la ley debe estar en sus objetivos – ¿qué pueden hacer los abogados/proveedores legales para resolver los problemas complejos de la industria y qué tipo de estructuras comerciales facilitarían eso? Esto requiere un cambio cultural dentro de la profesión, una apreciación de que el derecho es una industria de la cual la profesión forma parte, pero de ninguna manera es un todo. También exige que los consumidores legales, y no los abogados, sean el centro de los modelos de negocio de los servicios legales.

La tecnología no es una panacea para los desafíos de los consumidores. Para ser significativa, la tecnología debe ser relevante para el caso de uso de un cliente material. La tecnología legal tiene un enorme potencial, pero su eficacia es una nota al pie de la cultura en la que opera y los modelos de negocio desde los que se despliega. La tecnología por sí sola no impulsará la transformación jurídica; lo harán los nuevos modelos de negocio. Estos modelos extenderán la paridad de gestión y compensación más allá de los abogados con licencia a los profesionales de la tecnología y los negocios. El no hacerlo tiene un efecto escalofriante en el impacto de la tecnología y los procesos.

Cómo ser el líder para galvanizar a su equipo
El ocaso del modelo de asociación del bufete de abogados y el surgimiento del paradigma centrado en el cliente

El modelo de asociación de los bufetes de abogados, que durante mucho tiempo ha sido el estándar de la industria, se ha desalineado con la propuesta de valor de los clientes. Funcionó bien cuando el derecho se trataba únicamente de abogados y cuando los bufetes de abogados vendían una cosa: experiencia jurídica. Las empresas tenían un monopolio virtual de esa experiencia y dictaban las condiciones de la participación de los clientes. Crearon un modelo económico piramidal con socios senior en su cúspide. Los cimientos estructurales fueron cementados por socios entusiastas para quienes el acceso a la escalera fue creado por altas horas facturables a precios especiales. La firma proveyó entrenamiento en el trabajo subsidiado por el cliente, la “inversión” del cliente en la relación. Hay grietas visibles en los cimientos de la pirámide de la asociación, y los que están en el centro ya no ven un camino claro hacia la cima. Lo más significativo es que existe una marcada divergencia entre la valoración del servicio por parte del bufete de abogados y la del cliente. Esto ha creado una oportunidad de mercado para los proveedores centrados en el cliente con nuevos modelos de negocio y nuevos conjuntos de habilidades que abordan la demanda insatisfecha de los clientes.